Menadžment zasnovan na znanju (MZZ) je proces usvajanja, alokacije i primene resursa znanja sa ciljem postizanja veće poslovne efikasnosti i profitabilnosti kompanija. MZZ se pojavljuje kao iskonska potreba za vreme Industrijske revolucije 4.0, jer su informacije i znanje ključni resursi za brži inovativni ciklus i ekonomski prosperitet. Počeci kreiranja naučnog koncepta MZZ vezani su za 90-te godine 20. veka (Nonaka,I. 1991.- piše o značaju znanja kao konkurentske prednosti; Drucker,P. 1993. - o znanju kao izvoru najsavremenijih poboljšanja u modernoj ekonomiji, a Davenport, T. 1994. - govori o MZZ kao proceduri sticanja, distribucije i efikasnog korišćenja znanja). U fokus poslovne javnosti MZZ dolazi 2018. godine, kada je Pol Romer (Paul M. Romer) dobio Nobelovu nagradu za ekonomiju - za teorijski i metodološki doprinos na polju uticaja znanja i tehnoloških inovacija na pokretanje dugoročnog ekonomskog rasta. Romerova teorija endogene tehnološke promene vezuje razvoj novih ideja i ekonomski rast sa brojem ljudi koji rade u sektoru znanja. Povećanje prinosa je rezultat endogene akumulacije znanja. Znanje određuje koliko ćemo uspeti da se suočimo sa ograničenjima koja priroda nameće ekonomskom rastu.
Šta uključuje MZZ u okviru kompanijske prakse i kako se meri nivo ove strategije? To je složena strategija koja se sastoji od sledećih komponenata:
1. Akademsko obrazovanje: udeo zaposlenih u kompaniji sa fakultetskim, master i doktorskim diplomama.
2. Obuka zaposlenih: pohađanje edukativnih seminara i kurseva izvan i unutar kompanije.
3. Skladištenje: podrazumeva prisutnost organizovanih procedura čuvanja znanja od značaja za kompaniju i postojanje sistema registracije i zaštite inovativnih rešenja u Zavodu za intelektualnu svojinu.
4. Diseminacija uključuje dve komponente: a) obavezu učesnika inovativnih seminara znanja da izveštavaju odeljenja, sektore ili neposredne kolege o rezultatima i b) dužnost zaposlenih da po povratku sa službenog puta, posle poseta sajmovima, izložbama i drugim poslovnim događajima, obaveste saradnike o rezultatima koji se tiču delatnosti kompanije.
5. Tehnička podrška obuhvata mogućnost pristupa intranetu u kompanijama, virtuelnim bibliotekama i bazama znanja. U novije vreme ova komponenta uključuje i prisutnost mašinskog učenja u automatskom prikupljanju znanja, što štedi vreme i resurse, doprinosi bržoj pretrazi podataka iz repozitorijuma, preporučuje sadržaje prema preferencijama korisnika i ranijim interakcijama, utiče na dublje razumevanje složenih odnosa, što dovodi do preciznijeg donošenja odluka i efikasnog strateškog planiranja u kompaniji.
Tokom 2023. godine sa timom sa Ekonomskog fakulteta u Beogradu sproveo sam istraživanje u 130 kompanija u Beogradu, Novom Sadu i Nišu. Uzorak je uključio industrijski, građevinski, IT, trgovinski, i uslužni sektor. Za prikupljanje podataka korišćen je upitnik sa intervalskim i Likertovim skalama. Na osnovu odgovora ispitanih menadžera, u najvećem broju kompanija (64%) zaposleno je od 11% do 15% fakultetski obrazovanih, gledano u odnosu na ukupni broja radnika. Kada je reč o master diplomama, u 29.2% kompanija nema mastera. U 32.3% kompanija njihov udeo je do 5%. U 10.8% kompanija zaposleno je od 6% do 10% mastera, a u 27.7% kompanija udeo mastera se kreće od 11% do 15% od ukupnog broja zaposlenih. U najvećem broju kompanija (73.1%) nema doktora nauka. U 22.3% kompanija, prema odgovorima ispitanih menadžera, radi do tri zaposlena sa doktorskom diplomom. U 3% kompanija ima 4 do 6 zaposlenih sa doktoratom, dok je samo u dve kompanije upošljeno 7 i više doktora nauka.
Kada je reč o obuci zaposlenih, 19% kompanija ne organizuje seminare izvan firme, 53,8% kompanija šalje 1% do 10% zaposlenih na ovaj vid obuke, 13% kompanija na pohađanje seminara šalje 11% do 25% zaposlenih, dok 13,8% kompanija obezbeđuje seminare izvan firme za 26% do 50% zaposlenih godišnje. Kada je reč o organizaciji edukativnih seminara unutar kompanije, 23,8% kompanija ne organizuje ovaj vid obuke, u 27,7% firmi 1% do 10% zaposlenih pohađa ovaj tip seminara, u 17% kompanija 11% do 25% zaposlenih se obučava na ovaj način, dok se u 31,5% kompanija udeo zaposlenih koji se šalju na ovaj tip seminara kreće u intervalu 26% do 50% godišnje.
Na pitanje da li u kompaniji imaju organizovane procedure za skladištenje znanja, u 23,8% firmi tvrde da procedure ne postoje, u 13,8% kompanija postoje procedure samo za određena tehnološko-informaciona rešenja, u 33,8% kompanija postoji delimično čuvanje neophodnih podataka i procedura, dok je u 28,5% u potpunosti zastupljeno pothranjivanje znanja u bazama. U 61,5% kompanija uopšte ne postoji sistem zaštite inovativnih rešenja u Zavodu za intelektualnu svojinu, u 16,2% kompanija ovaj vid zaštite se primenjuje u izuzetnim slučajevima, u 9,2% kompanija sistem zaštite se primenjuje delimično, dok je u 13% kompanija sistem u potpunosti zastupljen.
Kada se govori o diseminaciji, u 18,5% kompanija učesnici inovativnih seminara nikada nemaju obavezu da izveštavaju odeljenja, sektore i neposredne kolege o događaju, u 13% kompanija učesnici seminara podnose izveštaje u izuzetnim slučajevima, u najvećem broju kompanija (38,5%) učesnici seminara podnose izveštaje delimično, dok u 30% kompanija imaju obavezu da to urade uvek. Na pitanje da li posle posete sajmovima, izložbama i drugim poslovnim događajima zaposleni imaju obavezu da obaveste saradnike o rezultatima koji se tiču delatnosti firme, u 10% kompanija se to ne čini nikada, u 11,5% se to radi u izuzetnim slučajevima, u 30% kompanija se to praktikuje delimično, dok u se u najvećem broju kompanija (48,5%) to radi uvek.
U 75,4% kompanija zaposleni su u potpunosti povezani preko intraneta, u 20,8% kompanija povezani su delimično, dok u 3,8% kompanija uopšte ne postoji intranet. U 37,7% kompanija ne postoji pristup virtuelnim bibliotekama i bazama znanja, u 6,9% pristup je omogućen u izuzetnim slučajevima, u 27.7% kompanija postoji delimičan pristup, a u 27.7% je omogućen potpuni pristup ovim medijima.
Putem tehnike faktorske analize izolovane su četiri strategije MZZ, koje praktikuju kompanije u Srbiji. STRATEGIJA 1 se oslanja na pohađanje edukativnih seminara unutar i izvan kompanije, na dužnosti izveštavanja odeljenja, sektora ili neposrednih kolega o rezultatima inovativnih seminara znanja, na uplaćivanje pretplate za pristup virtuelnim bibliotekama i bazama znanja i organizovanje procedura skladištenja znanja korisnog za funkcionisanje kompanije. U STRATEGIJI 2 potenciraju se obaveza zaposlenih da po povratku sa službenog puta obaveste saradnike o rezultatima koji se tiču delatnosti kompanije, dužnost obaveštavanja odeljenja, sektora ili neposrednih kolega o rezultatima inovativnih seminara i procedure skladištenja znanja korisnog za funkcionisanje firme. U STRATEGIJI 3 menadžment nastoji da među zaposlenima postoji što veći udeo stručnjaka sa master i fakultetskim diplomama, videvši u njima potencijalne izvore inovativnih rešenja. U STRATEGIJI 4 insistira se na postojanju sistema formalno-pravne zaštite i registracije inovativnih rešenja u Zavodu za intelektualnu svojinu, kao i na što većem broju stručnjaka sa diplomom doktora nauka.
Menadžment kompanije može da se opredeli za jednu ili da kombinuje više strategija za upravljanje znanjem. Za koju će se strategiju menadžment odlučiti, zavisi od privrednog sektora, veličine kompanije, poslovnog okruženja, od budžeta i drugih okolnosti. Prilikom odabira strategije MZZ, menadžeri srednjih i velikih građevinskih kompanija u Srbiji, koje se inače smatraju generatorom rasta ekonomije, treba da imaju u vidu da posle urađenog proračuna zasnovanog na modelu višestruke regresione analize, STRATEGIJA 3 i STRATEGIJA 4 imaju najveći uticaj na rast zarada u kompaniji. Kada STRATEGIJA 3 skoči na skali za jedan podeok, zarade se povećaju za 0,731. Ukoliko se STRATEGIJA 4 uveća za jedan poen, zarade porastu za 0,302. Solidne zarade predstavljaju jedan od značajnih podsticaja za motivaciju zaposlenih. Natprosečne zarade obezbeđuju lojalnost zaposlenih. Ukoliko su zaposleni zadovoljni zaradama, oni će nastojati da maksimiziraju produktivnost i ostvare ciljeve kompanije.
Autor: Doc. dr Vojislav Babić
