Tokom rada sa velikim brojem firmi, susreo sam se sa izuzetno različitim pogledom na ovaj pojam. Kako ga mnogi ljudi definišu drugačije, vrlo treba voditi računa, da kada sa nekim razgovarate, bude jasno na šta tačno misli. A da bih vam približio zašto svi pričaju o kompetencijama, i kako možete da ih iskoristite, zamoliću vas da budete „tabula rasa“ i da ono što o njima znate, ostavite po strani.
U našoj priči imamo jednog ponija, pile i leteću vevericu. Pretpostavimo da troje naših likova iz priče, rade zajedno u jednoj prodavnici. Recimo da je Poni ranije radio u bioskopu, Pile je radilo u administraciji, a leteća Veverica, iako ima završen master iz ekologije, dugo nije radila ništa. Oni su došli na taj posao kada se otvorila nova prodavnica jastuka, a da prethodno nisu imali iskustva u tom poslu. Radnja je na početku radila dobro, ljudi su je često posećivali i koristili mnogobrojne akcije koje je firma davala. Ipak, godinu dana kasnije leteća Veverica je pronašla posao u struci i otišla da radi na projektu. Kako je radnja već počinjala slabije da radi, firma nije smatrala da je potreban neko ko će raditi na njenoj poziciji. Ali radnja je radila sve lošije i lošije, dok je dokumentacija s druge strane bila sasvim sređena.
Vlasnici radnje i menadžer maloprodaja Kaktus su za nastalo stanje krivili radnike, a posebno Ponija, za kog su mislili da se ne trudi dovoljno. Bilo im je krivo što ih je leteća Veverica napustila i pokušali su da u radnju ponovo zaposle nekoga ko ima master, jer su smatrali da će radnja bolje raditi. Međutim, stvari su postajale sve gore. Da bi pokušao da spasi radnju, Kaktus je napravio novi potez i dao dodatne popuste na robu u toj radnji. Kupci su se vraćali, ali su kupovali samo po jednu stvar. A zbog same zarade, radnja je pravila samo veći gubitak. Uvidevši to, Kaktusu je bilo jasno da Pile i Poni treba da kupcima ponude i dodatne proizvode, a upravo se u tom trenutku pojavila prilika da ih pošalje na cross-selling seminar koji je držao čuveni Lisica iz Londona, predavač sa dugogodišnjim iskustvom. Sama činjenica da je učešće na seminaru koštalo koliko i njihova mesečna bruto plata i odlične ocene i komentari, koje taj seminar ima na internetu, bile su siguran znak da će rezultati biti veoma dobri.
Poni i Pile su se sa obuke vratili veoma srećni i motivisani, upoznali su puno novih ljudi sa istim problemima. Slušali su inspirativnog predavača i bili su impresionirani činjenicom da je svih 200 učesnika na kraju aplaudiralo. Prepričavali su doživljaj i inspirativne situacije, ali rezultati prodaje su i dalje bili praktično isti.
Osnovno pitanje je, gde je Kaktus pogrešio?
Da li je kriv loš marketing, kvalitet jastuka u radnji, lokacija, Lisica, Poni, Pile ili odlazak leteće Veverice?
Da bi dodatno zakomplikovao situaciju, Kaktus je otišao na seminar gde su mu objasnili fantastične savremene modele motivacije zaposlenih, bonusa i plata, zasnovanih na učinku. Kaktus se sa seminara vratio vrlo raspoložen. Svojim zaposlenima je saopštio da će od tog trenutka raditi po novom modelu, i da će im plata zavisiti od kvaliteta rada, odnosno učinka.
No, sledećeg meseca, rezultati su bili najgori do sada. Pile je postalo prilično depresivno, Poni je počeo da se žali kupcima kako će mu plata ovog meseca biti jako niska, a novi master Jazavac je veći deo dana je provodio na mobilnom telefonu, tražeći novi posao. Kaktus je sada bio potpuno očajan i nikako nije mogao da razume gde je pogrešio i kako to fantastični model zarada, koji provereno radi svuda, nije doneo dobre rezultate. Ukratko, Kaktus jednostavno nije razumeo koncept kompetencija. U suštini, zaposleni rade loše, zato što ne znaju kako treba da rade. U ovom slučaju, oni su radili jako dobro dok su kupci u radnju dolazili sami, podstaknuti promocijom i uslovima kupovine. Ono što je problem, jeste što im se posao svodio na pomoć kupcima, dok se roba prodavala sama. Međutim, kada je trebalo prodavati robu i odgovoriti na potrebe kupca, oni to jednostavno nisu znali.
To su kompetencije.
Zato je povezivanje kompetencija i razvoja sa sistemom upravljanja, ključan deo za uspešno obavljanje posla od strane zaposlenih. Organizacije koje sistemski rešavaju ove procese, mogu da računaju na to, da će njihovi zaposleni obavljati posao u okviru očekivanja, a ne nadati se da će sve biti „dobro“, da zaposleni već „znaju šta treba da rade“ ili kao Kaktus veruju u brza i jednostavna rešenja koja „rade svuda“.
Za kraj par saveta koji odgovaraju na ključno pitanje, kako uvesti sistem kompetencija?
1. Budite svesni da je sistem kompetencija kompleksan i da ga ne može uvoditi jedna osoba
2. Budite svesni da ne znate to da uradite sasvim sami
3. Prihvatite da je to proces koji će trajati dugo
4. Očekujte da zaposleni koje vodite znaju mnogo manje nego što mislite
5. Proverite da li su opisi radnih mesta približni onome što zaposleni zaista rade
6. Angažujte nekog sa strane da Vam pomogne oko definisanja ključnih kompetencija za svako radno mesto
7. Procenite trenutne kompetencije Vaših zaposlenih (najbolje kroz sistem merenja učinka, ili kroz testiranje, ako već nemate takav sistem)
8. Angažujte nekoga da proceni koji model razvoja zaposlenih bi bio najbolji prema postojećem stanju
9. Kontinualno radite sa zaposlenima na dostizanju i održavanju nivoa kompetencija potrebnim za obavljanje posla
Da pojasnim, tačke 8 i 9 su po obimu najteži deo posla, ali je iz prakse jasno da razlozi za loše kompetencije zaposlenih, leže u prvim tačkama.
Verujemo da se vaša firma bavi odgovornijim stvarima od prodaje jastuka, tako da su problemi koji nastaju nedovoljnim kompetencijama zaposlenih često veći. Još značajniji problem je što se kod kompleksnijih poslova to uglavnom ne vidi, pa se sve pripisuje nedovoljnom ulaganju, trudu ili pak nezainteresovanosti zaposlenih.
A nema mnogo boljeg motivatora do onog kad radite nešto što volite, u čemu ste dobri i u sredini koja vam prija.
Ivan Marković, iConsult
