Priča o Kaktusu je ustvari nastavak priče o kompetencijama i tome kako nedostatak menadžerskih kompetencija utiče na ukupan rezultat. Za one nisu čitali, preporučujemo da pročitaju prethodni tekst o kompetencijama, kako bi celu priču lakše stavili u kontekst. (Kako upravljati kompetencijama zaposlenih?)
Kaktus je godinama radio u pravom koorporativnom sistemu, a tamo je naučio da obavlja svoj deo posla, da mu se jasno kaže šta treba da radi i da ljudi sa kojima radi jasno znaju svoja zaduženja. Sam sistem u kojem je radio je bio neefikasan, imali su relativno loš proizvod, ali su dobar marketing i organizacija nadoknađivali te nedostatke. Posao su radili profesionalci, koji su to uglavnom odrađivali, ali su ga odlično znali, pa je sa njima bilo lako raditi. Firmu nije niko preterano voleo, ali su na kraju rezultati nekim čudom bili dobri. Tamo je stekao i veliku veru u obuke, koje su bile konstantne i koje su njemu delovale vrlo korisno.
Međutim, čim se ukazala prilika da pređe u lanac prodavnica jastuka, Kaktus je pohitao da to iskoristi, i to ne zbog nešto boljih uslova, već zbog toga što bi to bio „napredak“. Ni samom Kaktusu nije bilo sasvim jasno zašto je to napredak, ali je bio naučen da treba da teži napretku, a ovo je definitivno bila viša pozicija, sa više odgovornosti, na kome bi obavljao posao, koji je u prethodnoj firmi radio njegov šef.
U lancu prodavnica jastuka je preuzeo 4 radnje koje su odlično radile i vrlo brzo je krenuo u proces otvaranja pete. Našao je odličnu lokaciju, koja je bila u delu grada u kom ima dosta novouseljenih stanova, vrlo dobro je definisao ciljne grupe i primenio dosta stvari koje je naučio na svom prethodnom poslu. Popusti, koje je odobrio, bili su odlični i u pravo vreme. Svako ko se novi useljavao, dolazio bi u radnju po preporuci.
Jedan od problema, koje je imao, bio je taj što nije mogao da preseli nikoga iz postojećih radnji, jer je nova radnja bila isuviše daleko, zato je smatrao da je najbolje da zaposli nekog iz kraja i tako je posle 20 obavljenih razgovora je primio Pile, Ponija i naravno leteću Vevericu. Njih troje su bili odličan tim, prodaja je išla odlično, kupci su jako često posećivali radnju i kupovali veći broj artikala. Sa njegove tačke gledišta oni su bili sjajni prodavci, koji su izuzetno profesionalno i uspešno obavljali svoj posao.
Zadovoljan radom nove radnje, Kaktus se potpuno posvetio drugim radnjama u kojima je bilo problema. Ipak, posle godinu dana, i u ovoj radnji su se javili problemi. Kaktus je probao sve što je naučio u prethodnoj firmi: poslao ih je na obuku, promenio je sistem zarada, pa je doveo čak i Jazavca umesto leteće Veverice. Očigledno, ništa nije pomoglo. Po njemu, on je pokušao sve, ali su ljudi koji su tu radili bili nezainteresovani i nisu više hteli da se trude. U njegovoj glavi, krivica je bila u njima i bilo je vreme da ih zameni.
Osnovno pitanje je, gde je Kaktus pogrešio?
Kao i većina menadžera, koji se suočavaju sa njegovim problemom, pogrešno je identifikovao problem, jer nije razumeo njegov uzrok. To kako su zaposleni sada radili bio je simptom grešaka koje je pravio od samog početka. Ti simptomi su bili dobro pokriveni okolnostima u kojim se radnja nalazila, a on je navikao da svako svoj posao radi profesionalno, jer se sa time susretao ranije. Najveća njegova greška je što se nije bavio razvojem Pileta, Ponija i leteće Veverice koliko je trebalo. I nije ih pripremio za promenu okolnosti, jer nije bio svestan njihovog znanja.
Ukupno gledano, manji deo krivice leži u bilo kom drugom do Kaktusa.
Jedini ko se još može kriviti je sama organizacija, koja Kaktusu nije dala sisteme rada i planski razvoj, već je postavila nekoga ko je imao odlične profesionalne veštine da obavlja posao za koje nije bio ni blizu obučen. Dakle, greška nije bila samo Kaktusova, već i onih koji su Kaktusa angažovali.
I zato je ovo priča o načinu na koji upravljačke kompetencije, odnosno njihov nedostatak imaju veliki uticaj na rezultate firme. Kako ovo ispraviti?
Sistemski razvoj kompetencija rukovodioca se ne zasniva samo na obukama. Ispravan put je postavljanje minimalnog standarda upravljanja koje jedan rukovodilac treba da ispunjava. Ako vam ova rečenica nije bila jasna – nije mnogo važno. Koristite i USB memoriju za čuvanje podataka, a verovatno vam nije jasan princip rada NAND flash memorije. U tom slučaju, deo izrade prepustite nekom ko to razume, a vi samo koristite rezultate postavljenog sistema.
Onda dolazi najvažniji deo, a to je korekcija rada rukovodioca. Svako od njih će uvek grešiti, neke greške će biti slučajne, neke iz neznanja, a neke sistemske. Sa te dve poslednje grupe, sigurno možemo nešto da uradimo. Kada se otkrije greška u razmišljanju ili načinu rada, ukazivanjem na grešku ili preciznom obukom se može puno postići.
Zaposleni, a među njima i rukovodioci, na obuke gledaju kao na nešto besmisleno i na čemu gube vreme. I istini za volju, to je često tačno. Slučaj kada to nije tačno je onaj u kome vidite gde zaposleni stvarno ima problem u radu i date mu savete i tehnike kako da taj problem reši u okviru svojih mogućnosti. Pa to sigurno neće biti gubljenje vremena, jer ko uostalom ne želi da mu neko pomogne da lakše radi svoj posao.
Ivan Marković, iConsult
